Os cisnes negros são, por definição, imprevisíveis, mas a incerteza tornou-se o cenário cotidiano das decisões empresariais. Muitos investimentos só darão frutos daqui a anos, enquanto regulamentações, tecnologias ou até mesmo rotas marítimas podem mudar em questão de meses. O longo e o curto prazo coexistem em constante atrito.
A ordem internacional passa por uma profunda reestruturação. O “momento unipolar”, como Charles Krauthammer batizou o período pós-Guerra Fria, deu lugar a uma competição estratégica entre os Estados Unidos e a China. Ao contrário do século XX, essa nova bipolaridade ocorre em um mundo profundamente interdependente, onde uma sanção comercial, um veto tecnológico ou um gargalo em um estreito marítimo podem se propagar em cadeia por mercados interconectados.
A pandemia da Covid-19 mostrou até que ponto uma crise sanitária poderia alterar as cadeias produtivas globais. À rivalidade geopolítica em um mundo globalizado soma-se uma aceleração tecnológica que obriga a revisar modelos de negócios, capacidades e vantagens competitivas.
Do just in time ao just in case
Durante décadas, o lema da eficiência corporativa foi o just in time: reduzir estoques e produzir sob demanda. No entanto, as crescentes interrupções nas rotas comerciais e no abastecimento, tanto devido à pandemia quanto a conflitos armados, tarifas e sanções, expuseram as vulnerabilidades de se depender de poucos fornecedores, rotas ou mercados.
A abordagem just in time foi ganhando espaço. Não se trata mais apenas de otimizar custos, mas de construir resiliência: projetar cenários alternativos, diversificar fornecedores, rotas ou mercados, manter reservas estratégicas e aceitar que certas redundâncias não são um gasto ineficiente, mas sim uma apólice de seguro para a continuidade operacional.
O planejamento estratégico começa, assim, a se afastar da projeção linear de um futuro relativamente previsível e incorpora uma revisão contínua de cenários, prioridades e capacidades. Essa transição exige novas formas de liderança.
O paradoxo latino-americano: talento para a instabilidade
As crises recorrentes em boa parte da América Latina, especialmente na Argentina, têm funcionado, paradoxalmente, como uma escola de habilidades de liderança que hoje adquirem novo valor. Ter trabalhado em entornos marcados pela inflação, imprevisibilidade regulatória, burocracia e informalidade (e até mesmo corrupção) deu a muitos executivos um treinamento específico: a capacidade de decidir com informações incompletas e de tolerar a ambiguidade.
Executivos argentinos que levaram suas experiências para cargos globais ilustram bem essa dinâmica. Martín Tolcachir, CEO global do Grupo Dia, costuma apontar como um atributo latino-americano a capacidade de planejar “sabendo que amanhã talvez seja preciso refazer o plano do zero”, sem que isso paralise as organizações. Por sua vez, Felipe Fernández Aramburu, à frente da Uber Iberia após liderar a expansão da plataforma no Cone Sul, recomenda “ser extremamente consistente no ‘o quê’ e muito flexível no ‘como’”, diferenciando entre decisões reversíveis (que permitem experimentação e mudanças rápidas) e irreversíveis (que exigem cautela).
No entanto, essa adaptabilidade empírica tem um limite claro: sobreviver à instabilidade não a torna desejável. A crise contínua fortalece os profissionais, mas corrói o capital, afasta os investimentos de longo prazo e enfraquece as instituições. As experiências compartilhadas por Florencia Davel (GSK) e outros CEOs reunidos no Círculo de Executivos Argentinos no Exterior (CEAE) mostram o valor de combinar a agilidade e a criatividade latino-americanas com o método, a disciplina e o rigor organizacional das empresas internacionais.
A nova fronteira
A lógica do just in case apresenta um desafio adicional: manter as opções em aberto sem comprometer a competitividade. Quem está acostumado a analisar cenários e tomar decisões com informações incompletas pode ter mais facilidade para imaginar alternativas e flexibilidade para alternar entre elas.
A adaptação permite responder a uma mudança. A antecipação implica pensar em como as próprias vantagens competitivas podem se transformar. A inteligência artificial permite automatizar tarefas, reduzir custos e acelerar processos. Mas há uma pergunta que as organizações deveriam começar a se fazer: o que acontecerá quando as tecnologias se espalharem por boa parte do setor?
A personalização pode ser a próxima fronteira. A Tolcachir já está pensando em compreender os hábitos de consumo de cada bairro, adaptando produtos e serviços às preferências locais. A tecnologia permite processar os dados, mas a vantagem competitiva depende da capacidade de traduzi-los em uma proposta de valor específica para o cliente.
Aramburu leva esse exercício de antecipação um passo adiante: propõe imaginar como uma empresa se organizaria se tivesse que ser construída novamente do zero, com as capacidades tecnológicas atuais. A questão também se aplica às administrações públicas. Incorporar inteligência artificial aos processos existentes pode melhorar a eficiência; redesenhar esses processos obriga a revisar a própria organização. A criatividade entra em cena.
IA e o talent-in-the-loop
À medida que a tecnologia se democratiza, as capacidades que permitem utilizá-la com mais sucesso ganham maior importância: conhecimento do negócio, discernimento, especialização, cultura organizacional e velocidade de aprendizagem.
Fala-se muito do human-in-the-loop: a intervenção humana em tarefas de supervisão e validação em processos automatizados. Mas talvez devêssemos começar a pensar também no talent-in-the-loop: profissionais que, além de supervisionar a tecnologia, contribuam com criatividade, experiência e capacidade de imaginar soluções que os sistemas não propõem por si mesmos. Em um mundo de ferramentas cada vez mais acessíveis, o talento criativo, experiente e ambicioso pode fazer a diferença, trazendo humanidade a todo empreendimento.
Um futuro à prova de cisnes
Nassim Taleb, em seu livro “O Cisne Negro”, nos convida a refletir sobre os limites de nossas previsões e nossa exposição ao inesperado. As organizações não podem prever cada evento disruptivo, mas podem projetar estruturas capazes de absorver os impactos quando a realidade muda.
A Argentina — assim como outros países latino-americanos — formou profissionais capazes de lidar com a incerteza em diferentes partes do mundo, mas tem enfrentado dificuldades para oferecer um ambiente previsível em casa.
A oportunidade para a região está em transformar essas capacidades individuais de adaptação em estratégias coletivas de desenvolvimento que contribuam para sustentar projetos, investimentos e instituições além dos ciclos econômicos e políticos.
Autor
Bacharel em Ciência Política pela Univ. de Buenos Aires (UBA), com especialização em Relações Internacionais. Diploma da Escola de Governo do INCAP. Analista do Instituto de Segurança Internacional e Assuntos Estratégicos (ISIAE/CARI).
