Los cisnes negros son por definición imprevisibles, pero la incertidumbre se ha convertido en el estanque cotidiano de las decisiones empresariales. Muchas inversiones darán fruto dentro de años, mientras regulaciones, tecnologías o incluso rutas marítimas, pueden cambiar en cuestión de meses. El largo y el corto plazo conviven en permanente fricción.
El orden internacional atraviesa un profundo reordenamiento. El «momento unipolar», como bautizó Charles Krauthammer al período posterior a la Guerra Fría, dio paso a una competencia estratégica entre Estados Unidos y China. A diferencia del siglo XX, esta nueva bipolaridad transcurre en un mundo profundamente interdependiente donde una sanción comercial, un veto tecnológico o un cuello de botella en un estrecho marítimo pueden propagarse en cadena por mercados interconectados.
La pandemia de Covid-19 mostró hasta qué punto una crisis sanitaria podía alterar cadenas productivas globales. A la rivalidad geopolítica en un mundo globalizado se suma una aceleración tecnológica que obliga a revisar modelos de negocio, capacidades y ventajas competitivas.
Del just in time al just in case
Durante décadas, la máxima de la eficiencia corporativa fue el just in time: reducir stocks y producir a demanda. Sin embargo, crecientes disrupciones de rutas comerciales y proveedores tanto por la pandemia como por guerras calientes, aranceles y sanciones expusieron las vulnerabilidades de depender de pocos proveedores, rutas o mercados.
El enfoque just in case fue ganando terreno. Ya no se trata solo de optimizar costos sino de construir resiliencia: proyectar escenarios alternativos, diversificar proveedores, rutas o mercados, mantener reservas estratégicas y aceptar que ciertas redundancias no son un gasto ineficiente, sino una póliza de seguro para la continuidad operativa.
La planificación estratégica empieza así a alejarse de la proyección lineal de un futuro relativamente previsible e incorpora una revisión continua de escenarios, prioridades y capacidades. Esta transición exige nuevas formas de liderazgo.
La paradoja latinoamericana: talento para la inestabilidad
Las crisis recurrentes de buena parte de Latinoamérica, especialmente Argentina, han funcionado paradójicamente como una escuela de capacidades de liderazgo que hoy adquieren nuevo valor. Haber trabajado en entornos marcados por inflación, imprevisión regulatoria, burocracia e informalidad (y hasta corrupción) dio a muchos ejecutivos un entrenamiento particular: la capacidad de decidir con información incompleta y de tolerar la ambigüedad.
Ejecutivos argentinos que han llevado sus experiencias a puestos globales grafican bien esta dinámica. Martín Tolcachir, CEO global de Grupo Dia, suele señalar como un atributo latinoamericano la capacidad de planificar “sabiendo que mañana tal vez haya que rehacer el plan desde cero”, sin que eso paralice a las organizaciones. Por su parte, Felipe Fernández Aramburu, al frente de Uber Iberia tras liderar la expansión de la plataforma en el Cono Sur, recomienda “ser extremadamente consistentes en el qué y muy flexibles en el cómo”, diferenciando entre decisiones reversibles (que permiten experimentación y cambio rápido) e irreversibles (que demandan cautela).
Sin embargo, esta adaptabilidad empírica tiene un límite claro: sobrevivir a la inestabilidad no la vuelve deseable. La crisis continua curte a los profesionales, pero carcome el capital, ahuyenta la inversión de largo plazo y erosiona las instituciones. Las experiencias compartidas por Florencia Davel (GSK) y otros CEOS reunidos en el Círculo de Ejecutivos Argentinos en el Exterior (CEAE) muestran el valor de combinar la agilidad y creatividad latinoamericanas con el método, la disciplina y el rigor organizacional de empresas internacionales.
La nueva frontera
La lógica del just in case plantea un desafío adicional: mantener opciones abiertas sin comprometer la competitividad. Quienes están acostumbrados a revisar escenarios y tomar decisiones con información incompleta pueden tener mayor facilidad para imaginar alternativas y flexibilidad para moverse entre ellas.
La adaptación permite responder ante un cambio. La anticipación implica pensar cómo pueden transformarse las propias ventajas competitivas. La inteligencia artificial permite automatizar tareas, reducir costos y acelerar procesos. Pero hay una pregunta que las organizaciones deberían empezar a hacerse ¿qué ocurrirá cuando las tecnologías se exttiendan a buena parte de la industria?
La personalización puede ser la próxima frontera. Tolcachir ya está pensando en comprender los hábitos de consumo de cada barrio, adaptar productos y servicios a las preferencias locales. La tecnología permite procesar los datos, pero la ventaja competitiva depende de la capacidad de traducirlos en una propuesta de valor específica para el cliente.
Aramburu lleva este ejercicio de anticipación todavía un escalón más lejos: propone imaginar cómo se organizaría una empresa si tuviera que construirse nuevamente desde cero, con las capacidades tecnológicas actuales. La pregunta puede aplicarse también a las administraciones públicas. Incorporar inteligencia artificial a procesos existentes puede mejorar la eficiencia; rediseñar esos procesos obliga a revisar la propia organización. La creatividad entra en escena.
IA y el talent-in-the-loop
A medida que la tecnología se democratiza, pasan a tener mayor importancia las capacidades que permiten utilizarla con mayor éxito: conocimiento del negocio, criterio, especialización, cultura organizacional y velocidad de aprendizaje.
Se habla mucho de human-in-the-loop: la intervención humana en tareas de supervisión y validación en procesos automatizados. Pero quizás debamos empezar a pensar también en un talent-in-the-loop: profesionales que, además de supervisar la tecnología, aporten creatividad, experiencia y capacidad para imaginar soluciones que los sistemas no plantean por sí mismos. En un mundo de herramientas cada vez más accesibles, el talento creativo, experimentado y ambicioso puede marcar la diferencia, aportando humanidad a todo emprendimiento.
Futuro a prueba de cisnes
Nassim Taleb, en su libro “El cisne negro”, invita a pensar los límites de nuestras previsiones y nuestra exposición a lo inesperado. Las organizaciones no pueden predecir cada acontecimiento disruptivo, pero sí pueden diseñar estructuras capaces de absorber los impactos cuando la realidad cambia.
Argentina -así como otros países latinoamericanos- ha formado profesionales capaces de gestionar la incertidumbre en distintas partes del mundo, pero ha enfrentado dificultades para ofrecer un entorno previsible en casa.
La oportunidad para la región está en transformar esas capacidades individuales de adaptación en estrategias de desarrollo colectivas que contribuyan a sostener proyectos, inversiones e instituciones más allá de los ciclos económicos y políticos.
Autor
Licenciada en Ciencia Política por la Universidad de Buenos Aires (UBA), especialización en Relaciones Internacionales, diploma de la Escuela de Gobierno INCAP. Analista en el Instituto de Seguridad Internacional y Asuntos Estratégicos (ISIAE/CARI).
